یکی از مهمترین چالش‌های استارتاپها بحث منابع انسانی آنها است. منابع انسانی استارتاپ ها بخش مهمی از سازمان استارتاپ است که شاید بتوان گفت، مهمترین تاثیر در موفقیت استارتاپ را دارد.
چندی پیش سند فرهنگ سازمانی شرکت نتفلیکس در فضای کسب‌وکارهای اینترنتی سر و صدای زیادی به پا کرد. سندی شامل ۱۲۷ اسلاید بدون هیچ موزیک و انیمیشین که مدیران این شرکت فکر نمی‌کردند حتی دیده شود.
به گفته مدیر ارشد استعدادیابی سابق این شرکت، آنها در اجرای برخی از ایده‌ها پیشگام بوده‌اند، برای اولین بار نتفلیکس بود که انتخاب زمان تعطیلات را به اختیار خود کارمندان گذاشت.
مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک، شریل سندبرگ این سند را یکی از مهمترین اسنادی می‌داند که از سیلیکون ولی بیرون آمده و بیش از ۵ میلیون بار در وب دیده شده و او معتقد است دلیل اصلی این استقبال موفقیت روزافزون نتفلیکس در چند سال گذشته بوده است.
به همین دلیل فرهنگ سازمانی این شرکت برای سازمان‌های دیگر قانع‌کننده به نظر می‌رسد. تنها در سال ۲۰۱۳ سهام آن بیش از سه برابر شد، سه جایزه امی دریافت کرد و تعداد مشترکان آن در ایالات متحده نزدیک به ۲۹ میلیون افزایش یافت. با همه این موارد یکی دیگر از دلایلی که این رویکرد قانع کننده به نظر می‌رسد تفکر درست پشت آن است.
در این مقاله قصد داریم فراتر از نکات مهم کسب‌وکاری برویم و پنج ایده درباره نحوه جذب، حفظ و مدیریت استعدادهای انسانی توسط نتفلیکس را برایتان توضیح دهیم.
در این بررسی به سوالات زیر پاسخ می‌دهیم:
- نحوه استعدادیابی در استارتاپ ها
- فرهنگ سازمانی استارتاپ
- وظیفه مدیران استارتاپ
- وظیفه رهبران استارتاپ
به نظر شما بخش استعدایابی نتفلیکس چگونه کار می‌کند؟
در ادامه تجربیات آقای پتی مک کورد «Patty McCord »، مدیر ارشد استعدادیابی سابق نتفلیکس را بررسی خواهیم کرد. پتی مک کورد از سال ۱۹۹۸ تا ۲۰۱۲ مدیر ارشد استعدادیابی نتفلیکس بود و اکنون به استارتاپها و کارآفرینان مشاوره می‌دهد. او نویسنده کتاب «ساختن فرهنگ آزادی و مسئولیت (Silicon Guild)» است.
پرده اول: چالش ترکیدن حباب دات کام و اتفاقات 11 سپتامبر
اولین مورد در اواخر سال ۲۰۰۱ اتفاق افتاد. نتفلیکس به سرعت در حال رشد بود؛ ما حدود ۱۲۰ کارمند داشتیم و در حال برنامه‌ریزی برای IPO بودیم. اما پس از ترکیدن حباب دات کام و وقوع حملات ۱۱ سپتامبر، همه چیز تغییر کرد. مشخص شد که باید عرضه اولیه سهام ( IPO ) را به حالت تعلیق درآوریم و یک سوم کارکنان خود را اخراج کنیم. وحشیانه بود.
اما در این بین اتفاقی غیر منتظره افتاد و پخش‌کننده‌های DVD تبدیل به هدیه داغ کریسمس شد. در اوایل سال ۲۰۰۲، کسب و کار اشتراک DVD-by-mail ما دیوانه‌وار شروع به رشد کرد و حجم کاری ما هم افزایش پیدا کرد؛ اما با 30 درصد کارمند کمتر. یک روز داشتم با یکی از بهترین مهندسانمان صحبت می‌کردم، کارمندی که او را جان صدا می‌کردیم. قبل از پروسه اخراج کارمندانش، او سرپرست سه مهندس دیگر بود، اما اکنون او یک بخش تک نفره بود که ساعت‌های زیادی کار می‌کرد.
به جان گفتم امیدوارم به زودی شرایط شرکت تغییر کند تا او دوباره بتواند نیرو بگیرد. پاسخ او مرا شگفت‌زده کرد. او گفت: «عجله‌ای وجود ندارد، من اکنون خوشحال‌تر هستم.» معلوم شد که مهندسانی که ما اخراج کرده بودیم متخصص نبودند آنها فقط کافی بودند. جان متوجه شد که زمان زیادی را صرف رفع اشتباهات آنها کرده بوده است. او گفت: «یاد گرفته‌ام که ترجیح می‌دهم خودم کار کنم تا با نیروهای کارآموز یا با مهارت کمتر.»
هر زمان که من اساسی‌ترین عنصر فلسفه استعدادیابی نتفلیکس را توصیف می‌کنم کلمات او در ذهن من تکرار می‌شود؛ اگر قصد دارید کاری بیشتر از فوتبال یا سوشی رایگان برای کارمندان انجام دهید، فقط بازیکنان با مهارت بالا را استخدام کنید و در کنار آنها کار کنید.
همکاران عالی بر هر چیز دیگری در سازمان برتری دارند
همکاران عالی بر هر چیز دیگری برتری دارند. گفت‌وگوی دوم در سال ۲۰۰۲، چند ماه پس از عرضه اولیه سهام ما انجام شد. لورا، حسابداری باهوش، سخت‌کوش و خلاق که برای رشد اولیه ما بسیار مهم بود، زیرا سیستمی برای ردیابی دقیق اجاره فیلم‌ها ابداع کرده تا بتوانیم حق امتیاز صحیح را پرداخت کنیم. اما اکنون، به‌عنوان یک شرکت عمومی، به CPA و سایر متخصصان حسابداری کاملاً معتبر و با تجربه عمیق نیاز داشتیم و لورا فقط مدرک کاردانی از یک کالج محلی داشت. با وجود اخلاق کاری، سوابق کاری و این واقعیت که همه ما واقعاً او را دوست داشتیم، مهارت‌های او دیگر کافی نبود.
برخی از ما درباره انتقال او در نقش جدید برای او صحبت کردیم، اما خیلی زود فهمیدیم این کار درست نیست. بنابراین من با لورا صحبت کرده و وضعیت را توضیح داده و گفتم که با توجه به خدمات دیدنی او در حال حاضر نیاز به فردی با مهارت بیشتر است. من خودم را برای اشک‌ها یا هیستریونیک آماده می‌کردم، اما لورا واکنش خوبی نشان داد؛ او از رفتن ناراحت بود، اما متوجه شد که این جدایی سخاوتمندانه به او اجازه می‌دهد سراغ آموزش برود و مسیر شغلی جدیدی پیدا کند.
این اتفاق به ما کمک کرد تا عنصر حیاتی دیگر فلسفه مدیریت استعداد خود را ایجاد کنیم: «اگر ما فقط بازیکنان با مهارت بالا را در تیم خود می‌خواستیم، باید بتوانیم افرادی را که مهارت‌هایشان دیگر مناسب شرکت نیست، صرف‌نظر از اینکه سهمشان چقدر ارزشمند است را رها کنیم البته با روشی منصفانه.
فقط افراد بزرگسال که شخصیتشان به صورت کامل شکل گرفته را استخدام کنید، پاداش دهید و تحمل کنید
در طول سال‌ها آموختیم که اگر از مردم بخواهیم به جای سیاست‌های رسمی، بر منطق و عقل سلیم تکیه کنند، بیشتر اوقات با هزینه کمتر نتایج بهتر می‌گیریم.
فقط به یاد داشته باشید افرادی را استخدام کنید که منافع شرکت را در اولویت قرار دهند، کسانی که میل به یک محل کار با عملکرد بالا را درک کرده و از آنها حمایت می‌کنند، در این صورت ۹۷درصد از کارمندان شما کار درست را انجام خواهند داد.
اکثر شرکت‌ها زمان و هزینه بی‌پایانی را صرف نوشتن و اجرای سیاست‌های منابع انسانی برای مقابله با مشکلات می‌کنند که آن ۳ درصد دیگر ممکن است ایجاد کنند. در عوض، ما خیلی تلاش کردیم که آن افراد را استخدام نکنیم، و اگر معلوم شد اشتباه استخدامی انجام داده‌ایم، آنها را رها می‌کنیم.
منظور از رفتار بزرگسالانه یعنی امکان صحبت درباره مسائل با رئیس، همکاران و زیردستان خود وجود داشته باشد. حتی در شرکت‌هایی با مجموعه‌ای از خط‌مشی‌های منابع انسانی.
این موضوع را با یک مثال به صورت واضح‌تر توضیح می‌دهم: هنگامی که نتفلیکس راه‌اندازی شد، ما یک خط مشی استاندارد برای مرخصی با حقوق داشتیم؛ کارمندان 10 روز مرخصی، 10 روز تعطیلی و چند روز مرخصی برای بیماری داشتند. من تحقیقاتی انجام دادم و متوجه شدم که در واقع هیچ قانونی برای تعطیلات کارمندان در کالیفرنیا وجود ندارد.
بنابراین به جای تغییر یک سیستم رسمی، در جهت مخالف حرکت کردیم؛ به کارمندان خود گفتیم خودشان زمان تعطیلات را بر اساس نیازهایشان انتخاب کنند. از مدیران و کارمندان خواسته شد تا این موضوع را با یکدیگر حل کنند. (به کارگران ساعتی در مراکز تماس و انبارها خط مشی ساختارمندتری داده شد.)
برای مثال اگر در حسابداری یا امور مالی کار می‌کردید، نباید در ابتدای یا پایان یک سه ماهه بیرون از خانه باشید، زیرا آن زمان ساعت شلوغ کاری بود. اگر ۳۰ روز متوالی مرخصی می‌خواستید، باید با HR صحبت می‌کردید. از رهبران ارشد خواسته شد تا این طرح را اجرا کنند. زیرا که آنها الگوی مناسبی برای این سیاست بودند. به صورت کلی، من بیشتر نگران انصاف بودم تا ثبات، زیرا واقعیت این است که در هر سازمانی، کارکنان با بالاترین عملکرد آزادی عمل بیشتری دارند.
خط مشی هزینه شرکت پنج کلمه است: «به نفع نتفلیکس عمل کنید.»
همچنین از یک خط مشی دیگر هم خارج شدیم. قوانینی که مربوط به هزینه‌ها بود. خط مشی هزینه شرکت پنج کلمه است: «به نفع نتفلیکس عمل کنید.» در صحبت کردن با کارمندان، گفتیم که انتظار داریم آنها پول شرکت را با صرفه‌جویی خرج کنند، گویی پول متعلق به خودشان است. حذف یک خط مشی رسمی و صرف نظر از حساب هزینه، مسئولیت را به مدیران خط مقدم، جایی که به آن تعلق دارد، منتقل کردیم. به صورت کلی متوجه شدیم که حساب‌های هزینه یکی دیگر از زمینه‌هایی است که اگر انتظار روشنی از رفتار مسئولانه ایجاد کنید، بیشتر کارمندان از آن پیروی خواهند کرد.
حقیقت را در مورد عملکرد افراد به آنها بگویید
ما دیگر در نتفلیکس بررسی رسمی نداریم، سال‌ها پیش، این بررسی‌ها را حذف کردیم. ما برای مدت طولانی از این روش استفاده می‌کردیم اما متوجه شدیم که منطقی نیستند آنها بیش از حد تشریفاتی هستند. بنابراین از مدیران و کارمندان خواستیم تا در مورد عملکردشان به عنوان بخشی طبیعی از کار خود گفتگو کنند. در بسیاری از عملکردها مانند فروش، مهندسی و توسعه محصول کاملاً واضح است که افراد چقدر خوب کار می‌کنند. (از آنجایی که شرکت‌ها تجزیه و تحلیل بهتری برای اندازه‌گیری عملکرد ایجاد می‌کنند، این امر حتی صادق‌تر می‌شود.) ایجاد یک بوروکراسی و تشریفات دقیق حول اندازه‌گیری عملکرد معمولاً آن را بهبود نمی‌بخشد.
ایجاد تشریفات دقیق برای اندازه‌گیری عملکرد منابع انسانی باعث بهبود آن نمی‌شود
بررسی‌های سنتی عملکرد شرکت عمدتاً ناشی از ترس از طرح دعوی قضایی است. تئوری این است که اگر می‌خواهید از شر کسی خلاص شوید، به یک دنباله کاغذی نیاز دارید که سابقه موفقیت‌های ضعیف را مستند کند.
یکی از مدیران نتفلیکس برای یکی از مهندسان تضمین کیفیت به نام ماریا، که برای کمک به توسعه سرویس پخش ما استخدام شده بود، درخواست برنامه بهبود عملکرد «PIP » کرد. تکنولوژی جدید خیلی سریع در حال تکامل بود.
کار ماریا یپدا کردن باگ‌های موجود در سیستم بود. طی مدت زمان کوتاهی پیشنهاد اتوماتیک کردن تست‌ها مطرح شد و با اینکه ماریا فردی سخت‌کوش و باهوش بود اما در اتوماسیون مهارت خاصی نداشت. رئیس جدید او (که برای ایجاد یک تیم ابزارهای اتوماسیون در سطح جهانی وارد شد) به من گفت که می‌خواهد یک PIP با او راه‌اندازی کند.
من جواب دادم: «چرا زحمت بکشی؟ ما از همین الان نتیجه را می‌دانیم. شما اهدافی را برای او تعیین می‌کنید که او نمی‌تواند به آنها دست یابد، زیرا ماریا فاقد مهارت مورنیاز است. هر چهارشنبه زمانی را از کار واقعی خود برای بحث (و مستندسازی) کاستی‌های او اختصاص می دهید.
بعد از چند هفته او افسرده می‌شود. این به مدت سه ماه ادامه خواهد داشت. کل تیم متوجه خواهند شد و در پایان او را اخراج خواهید کرد. هیچ‌کدام از این موارد برای او منطقی نخواهد بود، زیرا به مدت پنج سال به طور مداوم به دلیل عالی بودن در شغلش پاداش دریافت کرده است؛ شغلی که اساساً دیگر وجود ندارد. دوباره به من بگویید نتفلیکس چگونه سود می‌برد؟
در عوض، بگذارید حقیقت را به او بگوییم: فناوری تغییر کرده، شرکت تغییر کرده و مهارت‌های ماریا دیگر کاربردی ندارند. این برای او تعجب آور نخواهد بود. او در سنگر بوده و کارهای اطراف شیفت خود را تماشا می‌کند. به او پاداش عالی برای پایان خدمت بدهید که با امضای اسناد، احتمال شکایت را به طور چشمگیری کاهش می‌دهد. در تجربه من، مردم تا زمانی که حقیقت به آنها گفته شود می‌توانند از عهده هر کاری برآیند و این موضوع در مورد ماریا نیز صادق است.
زمانی که انجام بررسی‌های رسمی عملکرد را متوقف کردیم، بررسی‌های غیررسمی ۳۶۰ درجه را ایجاد کردیم. ما آنها را نسبتاً ساده نگه داشتیم. به این صورت که از آنها خواسته شد مواردی را که همکاران آنها باید متوقف، شروع یا ادامه دهند، شناسایی کنند. در ابتدا از یک سیستم نرم‌افزاری ناشناس استفاده می‌کردیم، اما به مرور زمان به بازخورد امضا شده روی آوردیم و بسیاری از تیم‌ها 360s خود را رو در رو برگزار کردند.
کارکنان منابع انسانی نمی‌توانند باور کنند که شرکتی به اندازه نتفلیکس، بررسی‌های سالانه انجام نمی‌دهد. به عقیده ما اگر به طور منظم ساده و صادقانه در مورد عملکرد صحبت کنید، می‌توانید نتایج خوبی به دست آورید احتمالاً نتایج بهتری نسبت به شرکتی که به همه افراد در مقیاس پنج درجه‌ای نمره می‌دهد.
وظیفه اصلی مدیران ایجاد تیم‌های بزرگ است
دونالد رامسفلد، وزیر دفاع سابق، در بحثی درباره عملکرد ارتش در طول جنگ عراق، یک بار گفت: «شما با ارتشی که دارید به جنگ می‌روید، نه ارتشی که ممکن است بخواهید یا بعداً داشته باشید.» وقتی با مدیران درباره ایجاد تیم‌های بزرگ صحبت می‌کنم، به آنها می‌گویم که دقیقاً برعکس این فرآیند را بررسی کنند.
در کار مشاوره‌ای‌ام، از مدیران می‌خواهم که مستندی درباره دستاوردهای تیمشان در شش ماه آینده تصور کنند. چه نتایج خاصی را می‌بینند؟ کار چقدر با کاری که تیم امروز انجام می دهد متفاوت است؟
بعد از آنها می‌خواهم در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای تبدیل شدن تصاویر در فیلم به واقعیت فکر کنند. در هیچ کجا در مراحل اولیه فرآیند به آنها توصیه نمی‌کنم که به تیمی که در واقع دارند فکر کنند. تنها پس از اینکه آنها کار تجسم نتیجه ایده‌آل و مجموعه مهارت‌های لازم برای دستیابی به آن را انجام دادند، باید تجزیه و تحلیل کنند که تیم موجود خود چقدر با آنچه که نیاز دارند مطابقت دارد.
با کارمندان خود صادقانه صحبت کنید و اجازه دهید آنها در جایی قرار بگیرند که مهارت‌هایشان بهتر است.
باید با کارمندان خود صحبت‌های صادقانه‌ای داشته باشید تا به برخی از اعضای تیم اجازه دهید جایی را پیدا کنند که مهارت‌هایشان بهتر باشد. شما همچنین باید افرادی را با مهارت‌های مناسب استخدام کنید.
پرده دوم: چالش انتقال از حالت DVD به یک سرویس پخش آنلاین
ما با چالش دوم در نتفلیکس به روشی نسبتاً دراماتیک روبرو شدیم، شروع تغییر از DVD از طریق پست به یک سرویس استریم. ما مجبور بودیم حجم عظیمی از فایل‌ها را در فضای ابری ذخیره کنیم و بفهمیم که چگونه تعداد زیادی از مردم می‌توانند به صورت امن به آنها دسترسی داشته باشند. (بر اساس برخی تخمین‌ها، حداکثر یک سوم ترافیک اینترنت مسکونی در ایالات متحده از مشتریانی است که فیلم‌های نتفلیکس را پخش می‌کنند.)
بنابراین ما باید افراد باتجربه در کار با خدمات ابری پیدا می‌کردیم. شرکت‌هایی که در مقیاس بزرگی کار می‌کردند؛ شرکت‌هایی مانند آمازون. ، eBay، Google، و Facebook، که ساده‌ترین مکان برای استخدام افراد نیستند.
با نیروهای خود صادق باشید و همانند افراد بزرگسال رفتار کنید
فلسفه جبران به ما خیلی کمک کرد. بیشتر اصول آن از ایده‌آل‌هایی سرچشمه می‌گیرد که قبلاً توضیح داده شد: صادق باشید و با مردم مانند بزرگسالان رفتار کنید. به عنوان مثال، در دوران تصدی من، نتفلیکس پاداش عملکرد پرداخت نمی‌کرد، زیرا ما معتقد بودیم که اگر افراد مناسب را استخدام کنید، دیگر پاداش غیرضروری است.
اگر کارمندان شما بزرگسالانی کاملاً شکل گرفته هستند که شرکت را در اولویت قرار می‌دهند، پاداش سالانه باعث نمی‌شود آنها سخت‌تر کار کنند یا افرادی باهوش‌تر باشند. ما همچنین به دستمزد مبتنی بر بازار اعتقاد داشتیم و به کارمندان می‌گفتیم که مصاحبه با رقبا در زمانی که فرصت دارند، هوشمندانه است تا درک خوبی از نرخ بازار برای استعدادهایشان داشته باشیم.
بسیاری از افراد منابع انسانی از صحبت کارمندان با استخدام‌کنندگان خوششان نمی‌آید، اما من همیشه به کارمندان می‌گفتم تماس بگیرند، بپرسند و شماره را برای من ارسال کنند، این اطلاعات ارزشمندی است.
اکثر شرکت‌های فناوری یک برنامه چهار ساله دارند و سعی می‌کنند از گزینه‌ها به عنوان «دستبند طلایی» برای حفظ کارمندان خود استفاده کنند، اما ما هرگز فکر نمی‌کردیم که منطقی باشد. اگر در جای دیگری فرصت بهتری می‌بینید، باید به شما اجازه داده شود که آنچه را که به دست آورده‌اید بردارید و ترک کنید.
اگر دیگر نمی‌خواهید با ما کار کنید، ما قصد نداریم شما را گروگان بگیریم. ما به طور مداوم به مدیران می‌گفتیم که ساختن یک تیم عالی مهمترین وظیفه آنها است. تیم‌های بزرگ کارهای بزرگی انجام می‌دهند و استخدام تیم مناسب اولویت اصلی بود.
وظیفه اصلی رهبران ایجاد فرهنگ شرکت است
بعد از اینکه نتفلیکس را ترک کردم و شروع به مشاوره در زمینه منابع انسانی استارتاپ ها کردم، از یک استارتاپ در سانفرانسیسکو بازدید کردم. ۶۰ کارمند در یک دفتر روباز به سبک شیروانی با یک میز فوتبال، دو میز بیلیارد و یک آشپزخانه داشت که در آن یک آشپز برای کل کارکنان ناهار می‌پخت. همانطور که مدیرعامل به من نشان داد، او در مورد ایجاد یک فضای سرگرم کننده صحبت کرد. در یک نقطه از او پرسیدم که مهمترین ارزش برای شرکتش چیست؟ او پاسخ داد: کارایی.
گفتم: «باشه. تصور کنید که من اینجا کار می‌کنم، و ساعت 2:58 بعد از ظهر است. من در یک بازی مسابقه را برنده می‌شوم. تخمین می‌زنم که بتوانم بازی را در پنج دقیقه تمام کنم. ساعت ۳ جلسه داریم. آیا باید بمانم و بازی را ببرم یا آن را برای جلسه کوتاه کنم؟»
او اصرار کرد: “تو باید بازی را تمام کنی.” تعجب نکردم؛ مانند بسیاری از استارت‌آپ‌های فناوری، اینجا مکانی معمولی بود، جایی که کارمندان هودی می‌پوشیدند و حیوانات خانگی را به سر کار می‌آوردند، و این نوع معمولی اغلب به وقت‌شناسی نیز کشیده می‌شود.
گفتم: «یک لحظه صبر کن. شما به من گفتید که کارایی مهمترین ارزش فرهنگی شما است. به تأخیر انداختن یک جلسه و منتظر نگه داشتن همکاران به دلیل یک بازی استخر کارآمد نیست. آیا بین ارزش‌هایی که می‌گویید و رفتارهایی که الگوبرداری و تشویق می‌کنید، تناقضی وجود ندارد؟»
وقتی به رهبران در مورد شکل‌دهی یک فرهنگ شرکتی توصیه می‌کنم، سه موضوع نیاز به توجه دارد. این نوع عدم تطابق یکی است. این یک مشکل خاص در استارت‌آپ‌ها است، جایی که حق بیمه‌ای در مورد تصادفی بودن وجود دارد که می‌تواند با رفتارهای با عملکرد بالا که رهبران می‌خواهند ایجاد کنند، مغایرت داشته باشد.
من اغلب در جلسات شرکت می‌نشینم تا درک کنم که مردم چگونه کار می‌کنند. من اغلب مدیرانی را می‌بینم که به وضوح از آن حمایت می‌کنند. آنها فاقد یک برنامه واقعی هستند. آنها از اسلایدهایی کار می‌کنند که به وضوح یک ساعت قبل ساخته شده یا از دور قبلی جلسات VC بازیافت شده‌اند. کارگران متوجه این چیزها می‌شوند و اگر رهبری را ببینند که کاملاً آماده نیست و به جذابیت، IQ و بداهه گویی متکی است، بر نحوه عملکرد آنها تأثیر می‌گذارد. اگر رفتاری را که مطابق با آن اهداف است الگوبرداری و پاداش ندهید، بیان ایده‌هایی درباره ارزش‌ها و فرهنگ اتلاف وقت است.
موضوع بعدی چیزی است که من آن را استارت‌آپ شخصیت شکافی می‌نامم. در شرکت‌های فناوری، این معمولاً خود را به‌عنوان شکافی بین مهندسان و تیم فروش نشان می‌دهد، اما می‌تواند اشکال دیگری نیز داشته باشد. به عنوان مثال، در نتفلیکس، گاهی اوقات مجبور می‌شدم به کارمندان یادآوری کنم که تفاوت‌های زیادی بین کارکنان حرفه‌ای حقوق بگیر در دفتر مرکزی و کارگران ساعتی در مراکز تماس وجود دارد.
علاوه بر ایجاد فرهنگ سازمانی، از خرده فرهنگ‌های غافل نشوید
در مقطعی تیم مالی ما می‌خواست کل شرکت را به سمت چک‌های پرداخت مستقیم واریز کند، و من مجبور شدم به این نکته اشاره کنم که برخی از کارگران ساعتی ما حساب بانکی ندارند. این یک مثال کوچک است، اما اشاره به یک نکته بزرگتر دارد؛ همانطور که رهبران یک فرهنگ شرکتی را ایجاد می‌کنند، باید از خرده فرهنگ‌هایی که ممکن است به مدیریت متفاوتی نیاز داشته باشند آگاه باشند.
مدیران نیروی انسانی خوب ابتدا مانند افراد تاجر و خلاق فکر کرده و سپس مانند افراد منابع انسانی عمل می‌کنند
در طول بیشتر دوران کاری خود عضو انجمن‌های حرفه‌ای مدیران منابع انسانی بودم. اگرچه من شخصاً افراد این گروه‌ها را دوست دارم، اما اغلب با آنها مخالفم. بسیاری از آنها وقت خود را به ابتکارات بهبود روحیه اختصاص می‌دهند. در برخی مکان‌ها، کل تیم روی فهرست «بهترین مکان‌ها برای کار» تمرکز می‌کنند (که وقتی روش‌ها را بررسی می‌کنید، واقعاً فقط بر اساس مزایا هستند). در کنفرانسی که اخیراً برگزار شد، با شخصی از یک شرکت آشنا شدم که «افسر خوشبختی» را منصوب کرده بود – مفهومی که کمی مرا بیمار می‌کند.
در طول 30 سال فعالیت تجاری، من هرگز ابتکار منابع انسانی را ندیده‌ام که روحیه را بهبود بخشد. دپارتمان منابع انسانی استارتاپ ها ممکن است مهمانی‌هایی ترتیب دهند و تی‌شرت‌ها را توزیع کنند، اما اگر قیمت سهام در حال کاهش باشد یا محصولات شرکت موفق تلقی نشوند، افراد حاضر در آن مهمانی‌ها به آرامی شکایت خواهند کرد و از تی‌شرت‌ها برای شستشو استفاده خواهند کرد.
افرادی که در حرفه من هستند باید خود را تاجر بدانند. چه چیزی برای شرکت خوب است؟ چگونه آن را به کارمندان منتقل کنیم؟ چگونه می توانیم به هر کارگری کمک کنیم؟ منظور ما از عملکرد بالا چیست؟
در اینجا یک آزمایش ساده وجود دارد: اگر شرکت شما برنامه پاداش عملکردی دارد، به سراغ یک کارمند تصادفی بروید و بپرسید: “آیا به طور خاص می‌دانید در حال حاضر چه کاری باید انجام دهید تا پاداش خود را افزایش دهید؟” اگر او نتواند پاسخ دهد، تیم منابع انسانی همه چیز را آنطور که باید روشن نمی‌کند.
اصل موفقیت در مدیریت منابع انسانی استارتاپ ها نوآوری است
در نتفلیکس با همکارانی کار کردم که روش مصرف مردم از سرگرمی‌های فیلم‌برداری شده را تغییر می‌دادند. به نظر می‌رسد که تقریباً همه به منابع انسانی نزدیک می‌شوند. من آن محدودیت‌ها را رد کردم. دلیلی وجود ندارد که تیم منابع انسانی نیز نتواند نوآور باشد.
اینها بخش مهمی از دستاوردهای مدیر منابع انسانی یک استارتاپ موفق در دهه اخیر میلادی است. مدیران منابع انسانی نتفلیکس سعی کردند با نوآوری در منابع انسانی و تغییر عادت‌ها و رفتارهای کلیشه‌ای، تیم‌هایی را پرورش دهند که باعث شده نتفلیکس بزرگترین شرکت رسانه‌ای و سرگرمی دنیا باشد که بیشترین سهم بازار را دارد.
ما در شرکت سرمایه گذاری پرشیا می‌توانیم به شما کمک کنیم تا این مشکلات را به حداقل برسانید و با کمک منتورهای متخصص، اشتباهات رایج استارتاپها برای شما تکرار نشود. همچنین با توجه به اینکه کسب و کار شما در کدام مرحله از رشد استارتاپ قرار دارد، برنامه شما بعد از جذب سرمایه متفاوت خواهد بود و شرکت سرمایه‌گذاری پرشیا با در اختیار داشتن منتورهای حرفه‌ای می‌تواند شما را در فرایندهای بعد از جذب سرمایه کمک کند.
برای کسب اطلاعات بیشتر و جذب سرمایه هوشمند برای استارتاپ خود می‌توانید به وبسایت وی سی پرشیا مراجعه کنید یا با شماره 02126411410 تماس بگیرید.
